Dicono i professori di economia che il termine “commercio” dev’essere interpretato nel suo significato esteso – cioè come qualsiasi forma di transazione. Se il concetto di e-commerce fosse inteso in questo modo comprenderebbe davvero le attività più interessanti. Ma la percezione più diffusa è che si tratti di “commercio” nel senso più banale e restrittivo della parola; e che se un’impresa vuole operare in rete debba pensare prima di tutto ad avere un sito web – e necessariamente vendere su quel sito prodotti o servizi.

Questo, secondo me, è un errore fondamentale. Perché il risultato è che, come dicono gli americani, “la coda agita il cane”; o, me dice una nostra vecchia espressione campagnola, si mette il carro davanti ai buoi. “Avere un sito web” è una delle soluzioni possibili. Spesso è uno strumento utile, se è una conseguenza di una strategia di comunicazione (ma non il punto di partenza). Usare il sito per vendere è una delle scelte possibili; ma è molto improbabile che sia efficace se non è integrata con altre soluzioni, come per esempio la logistica e gli acquisti.

Quanto più saremo capaci di pensare alle reti (non solo “internet”) come strumenti che possono migliorare tutte le funzioni e relazioni d’impresa, e di trovare sinergie efficienti, tanto più successo concreto potranno avere le nostre imprese in rete. Ma questo significa rovesciare radicalmente le logiche oggi più diffuse. Un cambiamento che sarebbe comunque desiderabile in ogni struttura d’impresa; ma che diventa più palese e più urgente con i nuovi strumenti di comunicazione.

In un’intervista su CNN il 28 agosto 1999 Andy Grove, presidente dell’Intel, ha osservato che il mercato consumer potrà crescere ma la parte più importante delle transazioni in rete è nel settore business-to-business. Grove dice che l’82 per cento dei rapporti fra l’Intel e i suoi clienti, in tutto il mondo, avviene attraverso l’internet.

Non si tratta solo di imprese nel settore dell’elettronica. Per esempio le grandi case automobilistiche usano sempre più la rete per gestire i rapporti con fornitori, concessionari eccetera – per non parlare delle attività tecniche e di co-progettazione fra vari settori della stessa impresa, spesso distribuiti in sedi diverse, o con imprese alleate. Questo è solo l’inizio di un processo che può portare a soluzioni ancora più avanzate. Un articolo nel Financial Times del 14 novembre 1999 riferisce che la Ford e la General Motors hanno deciso di trasferire online tutte le loro supply operations – dai fornitori alla consegna dei veicoli. Prevedono di risparmiare un miliardo di dollari nei primi 18 mesi e cinque miliardi nei prossimi cinque anni; ma soprattutto di offrire un miglior servizio. Con questo nuovo sistema un cliente potrà ricevere un’automobile “su misura” pochi giorni (invece di settimane) dopo averla ordinata. E non si tratta solo della General Motors, della Ford o della Daimler-Chrysler. Alcuni specialisti di telecomunicazioni hanno notato un forte aumento di richiesta in Piemonte, dovuto alla gestione dell’indotto Fiat. Uno dei primi successi internazionali di una grande impresa italiana online fu, tre anni fa, la rete organizzata dalla Pirelli in Svezia per i rivenditori di pneumatici.

La General Electric ha guadagnato milioni di dollari gestendo online non le vendite, ma gli acquisti. Usa il suo trading process network per chiedere preventivi, negoziare le condizioni di fornitura, emettere ordini alle imprese fornitrici.

La Boeing ha prodotto il cosiddetto paperless airplane: un aereo interamente progettato e realizzato in elettronica, compresi i collegamenti in rete con fornitori, risorse tecniche e scientifiche, contributi progettuali e interlocutori di ogni specie.

La Federal Express ha rivoluzionato il mondo dei corrieri offrendo ai suoi clienti il tracking diretto in rete di ogni spedizione (cosa che poi hanno fatto anche i suoi concorrenti). Un progetto partito da un miglioramento della logistica e approdato in un miglior servizio, con il non irrilevante “effetto collaterale” di una notevole riduzione dei costi.

La Nestlé usa il sistema enterprise resource planning per gestire gli ordini, gli acquisti, la fatturazione e il controllo di magazzino su scala internazionale. Nella maggior parte delle imprese queste soluzioni sono, almeno all’inizio, destinate al miglioramento dell’efficienza e alla riduzione dei costi. Ma il modello integrato può essere esteso ad altre sinergie, per migliorare il servizio e la qualità delle relazioni con i clienti (dalla catena di distrbuzione al consumatore finale).

La Colgate-Palmolive usa un sistema chiamato Systemanalyse Programmentwicklung con l’obiettivo di snellire l’organizzazione, gestire l’accelerato sviluppo di nuovi prodotti e offrire ai consumatori una maggiore scelta di prodotti migliori con costi più bassi per l’impresa. L’applicazione di questo metodo è iniziata nel 1996. La Colgate ha ridotto i centri di calcolo per le sue operazioni globali da 75 a due, le sedi di gestione del contenzioso da otto a una – e ha consolidato anche altre parti della sua organizzazione. Il tempo di acquisizione di un ordine è sceso da sette giorni a quattro ore. I risultati di alleggerimento della struttura e riduzione dei costi sono in buona parte già ottenuti; ma (come in tutti i sistemi di riorganizzazione) sono più importanti i passi successivi che possano tradursi in una gestione più efficace, un servizio migliore al mercato e una più forte qualità competitiva.

Altre grandi imprese applicano procedure come supply chain management (o sales chain management o operating resource management o enterprise resource planning o con varie altre definizioni) intese a integrare le funzioni (valori di conoscenza oltre a dati sulle situazioni di produzione e distribuzione) per ridurre le complessità logistiche, rendere il processo più fluido e costruire un sistema pilotato dalla domanda.

Non si tratta solo di grandi imprese. Ci sono “piccole e medie imprese” che gestiscono, su una scala proporzionata alle loro esigenze, operazioni analoghe. Quante e quali siano, non è facile sapere, perché spesso preferiscono tenere riservate le loro iniziative. Ma alcuni casi sono noti. Philip Kotler cita l’esempio di Close la Chance Wines, che produce e vende vino senza avere né una vigna né un impianto – e lo spiega così:

Il titolare acquista grappoli d’uva presso altri viticoltori; affitta i locali per la lavorazione e la conservazione del vino; ordina ai vari fornitori le etichette, le bottiglie e i turaccioli e si avvale della collaborazione di specialisti della vinificazione. L’azienda vende solo attraverso l’internet e si pone l’obiettivo di competere con i maggiori produttori e distributori di vino negli Stati Uniti.

L’uso di sistemi di rete può essere importante anche per le imprese che non usano l’internet per vendere. A questo proposito, Kotler cita un altro esempio.

Un gioielliere riceve da un cliente la richiesta di procurargli un diamante a goccia di quattro carati del massimo grado di trasparenza. Se il gioielliere fa parte di una certa rete (l’adesione gli costa 100 dollari all’anno) può trasmettere il messaggio online, ricevendo le risposte da altri colleghi. In breve tempo può scegliere la proposta migliore, informare chi gli aveva fatto la richiesta – e fare l’ordine se il cliente è soddisfatto.

Molte di queste attività si svolgono in modo “non visibile”: cioè non si servono di siti web; o anche quando li usano non si tratta di vetrine per un pubblico generico. Il risultato è che sfuggono all’attenzione; le analisi e le ricerche sul “commercio elettronico” tendono a concentrarsi sulla parte più appariscente, che non è la più importante. Anche quando c’è un sito pubblico e visibile, in un sistema ben concepito spesso è soltanto “la punta dell’iceberg”; tanto più efficace e significativa quanto meglio funzionano tutte le parti “sottostanti”.

Alcuni modi di usare la rete

La lista delle cose che un’impresa può fare in rete è più lunga di quanto si possa riassumere in poche pagine; ed è probabile che qualcuno scopra domani un modo nuovo cui finora nessun altro aveva pensato. Ma, come esempio, vediamo alcune delle cose che è possibile fare in rete e che non sono “commercio elettronico” nel senso più stretto e banale del termine.

(Non tutte queste attività sono necessariamente e sempre svolte attraverso l’internet; anzi quasi tutte richiedono anche altri modi di relazione e di incontro, a cominciare dai contatti personali Ciò che conta è il sistema di relazioni, non la tecnologia con cui si realizza).

• Dare informazioni

Si può trattare di “orientamento all’acquisto”, cioè di attività relative alle vendite di prodotti o servizi che poi vengono acquistati su altri canali. Ma il concetto è molto più ampio. Ci sono molte informazioni che, opportunamente diffuse e gestite, possono favorire l’attività dell’impresa. Dai suggerimenti d’uso su un prodotto o un servizio fino agli aspetti “istituzionali” e a tutto ciò che può aiutare a stabilire un rapporto di stima e fiducia. L’importante è che non si tratti solo di “immagine”, di svago o di affermazioni generiche. Nell’internet, ancor più che in qualsiasi altro ambiente, è necessario dare informazioni esaurienti, complete, verificabili – e soprattutto utili a chi legge e organizzate non dal punto di vista dell’impresa, ma da quello delle persone che vengono a cercare conoscenza, approfondimento e servizio.

• Raccogliere informazioni

Non si tratta solo di usare la rete come strumento di ricerca ma di usarne le infinite possibilità per arricchire e aggiornare le proprie conoscenze. Dal controllo della concorrenza all’esplorazione delle possibilità di sviluppo. Una frequentazione continua della rete offre sempre nuove (e in parte inaspettate) possibilità di cogliere notizie, verificare ipotesi, trovare stimoli per nuove idee, stabilire contatti che possono trasformarsi in occasioni di business. Uno dei metodi è seguire i gruppi di discussione in cui si trattano argomenti interessanti per la nostra attività – non sempre e non solo quelli attinenti a una specifica “categoria merceologica”.

• Servizi agli intermediari

Non solo i canali di distribuzione, ma tutte le attività connesse al sistema-impresa possono essere gestite più efficacemente con un uso adeguato della rete. L’obiettivo principale non è la riduzione dei costi (anche se spesso si ottiene anche questo risultato) ma il miglioramento della qualità e delle relazioni. Naturalmente i servizi agli intermediari possono e devono essere utili non solo a loro, ma anche ai loro clienti, migliorando così in tutti i canali interconnessi i rapporti di fiducia, la forza e la credibilità della marca.

• Gestione degli acquisti

Come abbiamo visto, molti successi nell’e-business derivano non dalla gestione delle vendite, ma da una migliore organizzazione degli acquisti. Anche in questo caso, il risultato è tanto più positivo quanto più è sinergico; ogni miglioramento in un settore può e deve essere gestito in modo da migliorare anche le altre relazioni dell’impresa.

• Gestione della logistica

Ovviamente i sistemi logistici possono essere molto migliorati con l’uso dell’elettronica e dei sistemi di rete. Questo è spesso un fattore importante per poter meglio svolgere tutte le altre attività dell’impresa – dalla produzione agli acquisti, dalle vendite all’assistenza.

• Gestione di servizi a distanza

Fra le applicazioni di maggiore successo concreto ci sono quelle che permettono di collegare sedi “periferiche” o di offrire ai clienti un servizio “in loco”. La possibilità per un venditore, un’unità di servizio, un consulente, un tecnico, di potersi collegare con i servizi centrali (o distribuiti) dell’impresa non è solo un notevole risparmio di spese e di tempo ma anche un sistema che, se bene applicato, può migliorare molto la qualità di servizio.

• Gestione di comunità

È una delle più importanti attività che un’impresa può svolgere in rete. Ma richiede tempo, impegno e attenzione. A questo tema è dedicato il capitolo 34 del libro (alcune osservazioni si trovano online).

• Assistenza tecnica

Si parla di macchine capaci di collegarsi ai servizi diagnostici dell’impresa, controllare il proprio funzionamento, auto-ripararsi o chiedere l’assistenza di cui hanno bisogno. L’ipotesi è tutt’altro che astratta; ma anche dove questa “automazione” non è possibile o consigliabile ci sono infiniti modi per rendere più efficienti, veloci e soddisfacenti i servizi di assistenza tecnica. Occorre però molta attenzione per evitare che vari automatismi, non costruiti e verificati secondo le reali esigenze dei clienti, si traducano in un peggioramento del servizio e in un’estesa insoddisfazione e ostilità.

• Servizi “pre” e “post” vendita

Non solo l’assistenza tecnica, ma tutti i servizi possono essere migliorati con un uso efficiente di sistemi di rete. Ma anche in questo caso è importante che le soluzioni tecniche siano “a misura d’uomo” e non si trasformino in una sofferenza per le persone cui credevamo di dare un miglior servizio. Sperimentazione e verifica, dal punto di vista del cliente, sono necessarie in tutto il percorso e con continuità nel tempo. Nessuna soluzione, per quanto valida potesse sembrare all’inizio, può mai essere considerata “definitiva”. Ci sono sempre problemi imprevisti e impreviste possibilità di miglioramento.

• Formazione

La formazione ha bisogno di presenza umana. Si è constatato che le tecnologie e i “pacchetti” prefabbricati schematizzati, per quanto ben concepiti e presentati, provocano un appiattimento e un degrado della qualità didattica. Ma la rete può essere estremamente utile per dare a chi si occupa di formazione l’accesso a materiali e fonti utili, con la massima flessibilità secondo le esigenze del momento, e può costruire un circuito di scambio di conoscenze ed esperienze che, come ogni comunità, arricchisce tutti i partecipanti.

• Ricerca e sviluppo

In generale research and development è uno dei settori più chiusi e protetti dell’impresa, che non vuole rivelare ai concorrenti i suoi segreti e le sue intenzioni. Ma anche in questo caso la conoscenza condivisa può dare molta più ricchezza di un sistema chiuso e isolato. L’esplorazione della rete, soprattutto se va oltre la superficie delle cose più evidenti, può fornire molte informazioni e stimoli utili. Ma le reti di collaborazione e di scambio possono andare molto oltre, fino a diventare autentiche “comunità di sviluppo”.

• Intermediazione

In rete tutti possono essere intermediari. Se un’impresa ha un capitale di relazioni e di fiducia può metterlo al servizio di altre imprese – con reciproco vantaggio. Uno dei motivi per cui conviene essere attivamente presenti in rete è che, quando si costruisce e si consolida un sistema di relazioni, se ne può moltiplicare il valore coinvolgendo anche altri operatori.

• Co-gestione

La rete offre infinite possibilità di co-gestione di progetti e attività. Con altre imprese, con scuole, università o altre istituzioni, con associazioni e consorzi, con comunità di persone. Nell’immediato territorio geografico (che non è mai irrilevante, ma può avere un valore particolare in questo caso) o in ogni angolo del mondo. Sono sistemi delicati, perché spesso le culture non sono immediatamente compatibili – e occorre sempre molta cura per le relazioni umane e per la motivazione di tutti i partecipanti. Ma quando funzionano sono “circoli virtuosi” forti e con notevoli capacità di crescita.

• Condivisione di conoscenza

Non solo nella ricerca tecnica e nello sviluppo di nuovi prodotti, ma in tutte le attività d’impresa, la conoscenza condivisa è un moltiplicatore dell’efficacia e una fabbrica di ricchezza – umana, culturale ed economica. Si è ampiamente constatato che le comunità di conoscenza arricchiscono tutti i partecipanti e in particolare chi sta al centro del sistema (come abbiamo visto nelle considerazioni generali sulla “economia connessa”). Qualcuno in America le chiama mining communities e possono davvero scoprire e valorizzare miniere di notevole valore. Vale la pena di esplorare tutte le direzioni in cui è possibile realizzare una comunità di questa specie, perché probabilmente è la più fertile fra tutte le possibilità offerte dai sistemi di comunicazione interattiva.

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Schema di sviluppo dell’attività online di un’impresa

Questo schema, ovviamente semplificato e riassuntivo, è un esempio del processo con cui si arriva a una gestione efficace delle attività online.

Prima di tutto occorre identificare i diversi fattori di relazione nel “sistema impresa” che possono essere migliorati con una più efficace gestione della comunicazione. Sono quasi sempre più di uno e le sinergie hanno un effetto di moltiplicazione nella qualità dei risultati. Secondo una logica che è abituale in ogni sviluppo di attività dell’impresa, dalla strategia derivano il progetto e il processo applicativo, con l’analisi dei diversi fattori – e con particolare rilievo ai valori, come relazioni e comunità. Solo a questo punto dello sviluppo diventa rilevante pensare a un “sito web” (che spesso, ma non sempre, è utile avere) la cui impostazione sarà tanto più precisa e ben orientata quanto meglio è definita l’analisi precedente.

L’evoluzione successiva si basa su una continua sperimentazione, con un duplice obiettivo. Sviluppare e perfezionare lungo il percorso il progetto così come è stato impostato. E cogliere nuovi segnali che suggeriscono nuove ipotesi, da riportare nella radice del progetto e (dopo averle integrate e armonizzate con le altre attività in corso) sviluppare nel ciclo della continua sperimentazione. La caratteristica fondamentale di questo modello è che l’attuazione concreta del progetto, la sperimentazione e la verifica non sono fasi separate e successive (“pre” o “post”) ma aspetti contemporanei e “coevolventi” di uno sviluppo continuo.

È possibile, naturalmente, che i nuovi apprendimenti portino anche all’ipotesi di nove strategie; ma in questo caso è importante capire se si tratterà di modifiche alla strategia originaria o di nuovi percorsi con strategie e identità separate.

Questo modello permette di combinare efficacemente due esigenze, apparentemente contrapposte, che spesso si manifestano in un sistema in rapida evoluzione come la network economy: da un lato strategie chiare, stabili e di lungo periodo; dall’altro tattiche flessibili e veloci. Non è un paradosso, ma una verità concreta, che quanto più le strategie sono precise (capite e condivise da tutti i settori e dal tutte le funzioni dell’impresa) tanto più rapide e brillanti possono essere le tattiche e le innovazioni.

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Indice dei capitoli online

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di presentazione del libro

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